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Interview Dr. Caroline Harth: „Corporate Social Responsibility ist eine Investition in den eigenen Unternehmenserfolg“

14. November 2014 von Eva Engelken 3 Kommentare

CSR Rechtsanwalt_HCDie Berliner Juristin Dr. Caroline Harth, Inhaberin von Harth Communications, berät Unternehmen, die sich gesellschaftlich engagieren wollen, bei der Auswahl und beim Aufbau ihrer Corporate-Social-Responsibility-Projekte. Ich habe sie gefragt, was Kanzleien davon haben, sich gesellschaftlich zu engagieren, und ob Weihnachten ein guter Zeitpunkt ist, damit anzufangen.

Engelken: Frau Harth, welche Rolle spielt CSR für deutsche Kanzleien? Ist es für sie selbstverständlich, in irgendeiner Weise für die Gesellschaft, für die Umwelt, für sozial Schwache oder wen auch immer Verantwortung zu übernehmen?

Harth: Nein, selbstverständlich ist hier gar nichts. Nichts für ungut, aber CSR wird in Deutschland in der Regel immer noch nicht so richtig verstanden. Wir müssen hierbei allerdings unterscheiden zwischen Großkanzlei und KMU. Die Großkanzleien haben meist Büros in UK oder in den USA. Im Rahmen der Corporate Identity wird dann die CSR-Strategie mit übernommen. In kleineren Kanzleien ist der Groschen noch nicht bei allen gefallen. Da stoße ich immer noch auf archaische Meinungen, wie: „Wir tun Gutes, aber doch nicht, um damit PR zu machen.“ Oder: „Wir unterstützen den Hockey-Verein, in dem der Sohn vom Managing Partner spielt.“ Das ist OK. Das ist entweder wirklich reine Charity, also „Gutes tun“, Klüngelei, Netzwerken oder was auch immer. Das muss ja nicht unbedingt in eine Schublade gesteckt werden. Aber jedenfalls ist es keine CSR.

Es geht um Mandanten- und um Mitarbeiterbindung.

Engelken: Was ist denn dann echte CSR?

Ich würde hier gern die Bundesministerin Andrea Nahles zitieren, die kürzlich anlässlich der Preisverleihung zum CSR-Preis der Bundesregierung sagte: „Wer nachhaltig wirtschaftet, investiert in den eigenen Unternehmenserfolg. Viele Unternehmen in Deutschland haben dies bereits erkannt und verantwortliches Handeln bewusst im betrieblichen Alltag verankert. Die in diesem Jahr ausgezeichneten Unternehmen haben bewiesen, dass beständiges Engagement nicht nur die Gesellschaft in Deutschland stärkt und Entwicklungschancen in anderen Ländern eröffnet, sondern auch die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Kundinnen und Kunden begeistern kann.“

Engelken: Welchen Nutzen bringt CSR den Kanzleien? Ein reines Gewissen oder auch messbare Vorteile, etwa Imagegewinn oder neue Mandate?CHPortrait4

Harth: Ich weiß nicht, ob eine Kanzlei oder eben die Kanzleimitarbeiter ein kollektives Gewissen haben können. Eher nicht. Aber es gibt so etwas wie gemeinsame Werte, die sehr wichtig sind für die Motivation der Mitarbeiter und für die Repräsentation nach außen. Und hier kommen wir zu dem, was CSR sein kann: Eine Investition in den eigenen Unternehmenserfolg. Für Kanzleien gilt meiner Meinung nach hier nichts anderes. Es geht um Mandanten- und um Mitarbeiterbindung.

Ganz wichtig kann das soziale Engagement auch für das Recruitment sein. Die sogenannte Generation Y ist kein Mythos. Diese Leute möchten in einem Unternehmen oder einer Kanzlei arbeiten, in der die Botschaften des 21. Jahrhunderts angekommen sind. Daher fordern sie unter anderem zu Recht ein, dass ihr Job eine über den ökomonischen Aspekt hinausgehende Sinnhaftigkeit hat.

In der Regel wollen sich Menschen mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. CSR kann einen Beitrag dazu leisten.

Vorteile sind dann messbar, wenn das gesellschaftliche Engagement „nachhaltig“ ist. Das ist ein langer Weg. Messbar im Sinne von neuen Mandaten ist das in der Regel nicht. Obwohl es durchaus vorkommt, dass Mandanten bei einem Pitch nach der CSR-Aktivität fragen. Entscheidend ist es am Ende sicherlich nicht, aber es zeigt, dass es hier so etwas wie „Awareness“ gibt.

Engelken: Eine bekannte Kanzlei errichtete kürzlich mit Hilfe sämtlicher Anwälte und Anwältinnen ein Kinderferiendorf. Nun gehört Sägen und Hämmern nicht unbedingt zur Kernkompetenz von Anwälten, auch wenn das Dorf immerhin noch steht. Gelungenes Projekt, ja oder nein?

Harth: Ein Kinderferiendorf für sich ist ein gelungenes Projekt. Und ich finde, es steht niemandem zu, dagegen etwas einzuwenden. Ob es gelungen im Sinne einer CSR-Strategie ist, muss danach beurteilt werden, ob die sogenannten Stakeholder das verstehen und wertschätzen. Also die bestehenden, prospektiven und ehemaligen Mandanten, die Partner und Mitarbeiter und die Öffentlichkeit. Eben alle, die wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg der Kanzlei sind.

Wenn sich einzelne Rechtsanwälte nur genervt davon fühlen, weil sie an ihrem freien Wochenende zum Malern der Wände abbeordert werden, dann ist das nicht gelungen.

Bei so einem Projekt ist es besonders wichtig, dass die Anwälte selbst dahinterstehen. Insofern ist so ein Feriendorf ganz fantastisch, weil es ja auch so greifbar für einzelne Mitarbeiter sein kann. Die Rechtsanwälte können sich in diesem Dorf nachhaltig engagieren, den Kindern etwas beibringen, vorlesen, sie mal in die Kanzlei einladen etc. Wenn sich einzelne Rechtsanwälte nur genervt davon fühlen, weil sie an ihrem freien Wochenende zum Malern der Wände abbeordert werden, dann ist das nicht gelungen.

Engelken: Wie erreicht man es, dass alle Anwälte das Projekt mittragen?

Das kann man alles im Vorfeld abschätzen und planen. In der Regel gibt es in einer größeren Sozietät eine CSR-Gruppe, deren Aufgabe es ist, ein Engagement zu suchen, das von den meisten Mitarbeitern ideell getragen wird. Aber auch hier rate ich, genau hinzuschauen, was die Konkurrenz so macht und wie man sich unter Umständen von ihr abheben kann.

Das Ganze mit den vielen buddelnden Mitarbeitern hatte etwas leicht Albernes.

Engelken: Können Sie dafür ein Beispiel nennen, was passiert, wenn alle Wettbewerber das Gleiche machen?

Hardt: Auf einer CSR-Veranstaltung der Berliner IHK waren zufälligerweise diejenigen Unternehmen zahlreich, die in Kinderheimen, im Botanischen Garten und anderswo das Erdreich umgegraben haben. Da die Unternehmen ihre Aktivitäten mit Fotos dokumentierten, hatte das Ganze mit den vielen buddelnden Mitarbeitern etwas leicht Albernes. Das ist schade, denn die Projekte an sich waren ja sehr schön und alle hatten sich viel Mühe gegeben. Aber das Bild vom grabenden Unternehmer oder Anwalt brannte sich ein und beim Publikum kamen leichte Zweifel über die Sinnhaftigkeit der dokumentierten Aktivitäten auf.

Im Anschluss fragte mich ein Reporter der BZ, ob ich nicht eine richtige Anwaltsstory für ihn hätte. Mit so einem Anwalt am Schreibtisch, der was wirklich Wichtiges für die Gesellschaft tut. Pro Bono eben.

Engelken: Halten Sie also Pro-Bono-Beratung als CSR-Engagement für Kanzleien besser geeignet als andere Projekte?

Harth: Ja. Mittlerweile empfehle ich jeder Kanzlei ein Pro-Bono-Engagement. Aus dem einfachen Grund: Rechtsberatung ist das Kerngeschäft des Anwalts. Und bei Unternehmen wie bei Anwaltskanzleien ist CSR dann erfolgreich, wenn sie an das Kerngeschäft angelehnt ist. Warum? Weil eine richtig verstandene CSR einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen sollte. Das hat mehrere Gründe. Nach dem Motto „Schuster bleib bei Deinem Leisten“ hat die Gesellschaft einfach mehr davon, wenn das Kinderheim keine teure Rechtsberatung in Anspruch nehmen muss und der Malermeister die Wände im Kinderheim kostenlos streicht.

Engelken: Können Sie ein gutes Beispiel für ein CSR-Projekt nennen?

Harth: Ein gutes  Beispiel ist die Leipziger Kanzlei Spirit Legal LLP. Das sind junge Anwälte, die sich auf Online-Business-Beratung spezialisiert haben. Wen unterstützen sie? Start Ups und Gründerszene. Innovative Projekte, wie zum Beispiel die „Leipziger Rails Girls“. „Frauen an die Apps“ ist zu Recht ein Trendthema. Ein solches Engagement  zeigt dem Kunden: Ich habe es hier mit Profis zu tun, die wissen, was im 21. Jahrhundert relevant ist.

Engelken: Gibt es absolute Don’ts, die eine Kanzlei vermeiden sollte? Sowohl beim CSR-Engagement selber als auch bei der Kommunikation?

Harth: Absolute Don´ts sind alle Engagements, die als diskriminierend empfunden werden könnten. Diese Gefahr ist immer groß. Und man muss den kulturellen Kontext beachten. Das CSR-Video vom Anwalt in der Obdachlosensuppenküche oder Ähnliches wäre ein Beispiel. Das kann in Großbritannien gut ankommen, da es dort eine ganz andere Corporate-Citizenship-Tradition gibt als bei uns. Hier kann das ganz schnell einen schiefen Eindruck oder eine Schieflage entstehen lassen: Nach dem Motto „Wir gehen mal mit den Flüchtlingskindern in den Zoo, machen ein Foto und lassen uns dann nie wieder blicken.“

Ich war mal auf einer Veranstaltung einer Bürgerstiftung, wo eine gehobene Mittelschichtsklientel einen kleinen türkischen Jungen mit Migrationshintergrund auf seiner Ziehharmonika ein Kinderlied hat vorspielen lassen. Damit wollten sie ein Projekt aus Ihrem Portfolio dokumentieren: Wir finanzieren Kindern, deren Eltern es sich nicht leisten können, sie ein Instrument erlernen zu lassen.

Auch hier gilt wieder: Tolle Idee, tolles Projekt, aber ich meine, der Rahmen hätte sensibler gestaltet werden können. Er war das einzige Kind mit Migrationshintergrund auf dieser Veranstaltung. Da schaue ich als Beraterin dann schon genau hin, in welchem Kontext das Engagement meiner Kunden dann letztendlich präsentiert wird. Aber das alles lässt sich wunderbar vermeiden, indem von Anfang an gemeinsam eine CSR-Strategie aufgesetzt wird, die den Rahmen setzt. Sie ist zugleich auch Grundlage für die CSR-Kommunikationsstrategie.

Nur einmal im Jahr auf der Weihnachtskarte dick auftragen, reicht nicht

Engelken: Wie viel darf oder sollte eine Kanzlei denn von ihrem CSR-Engagement kommunizieren, um nicht den Eindruck zu erwecken, es ginge ihr nur um die Aufmerksamkeit und weniger um das Projekt selber?

Harth: Wenn eine Kanzlei das CSR-Engagement richtig aufgesetzt hat, dann kann gar kein falscher Eindruck entstehen. Die Kunst liegt hier vielmehr drin, die richtigen Kommunikationskanäle zu nutzen: in den traditionellen und in den sozialen Medien. Mal einen Speaker auf einem wichtigen Event zu platzieren. Die Trends zu verfolgen und immer am Ball zu bleiben. Wenn sie nur einmal im Jahr auf der Weihnachtskarte dick auftragen, dann reicht das nicht. Wobei Weihnachten ein guter Anfang sein kann.

Vielen Dank für das Gespräch!

Mehr zu Dr. Caroline Harth und ihrem Team: http://harthcommunications.com/uber-uns/

 

Kategorie: Aktuelles Stichworte: AnwaltsPR, CSR, Interview, Kanzleikommunikation, Kanzleistrategie, Weihnachten

Interview mit Gudrun Happich zur Kanzleiführung: „Wer für Geld gekommen ist, geht auch für Geld“

29. September 2014 von Eva Engelken Kommentar verfassen

Gudrun Happich
Gudrun Happich, Executive Coach, im Interview mit Eva Engelken über Führung und Wertschätzung in Kanzleien
was-wirklich-zaehlt-buch
Buch „Was wirklich zählt“ von Gudrun Happich

Gudrun Happich, die Gründerin des Galileo Instituts für Human Excellence, lernte ich kennen, als sie 2011 ihr Buch „Ärmel hoch“ veröffentlichte. 2014 hat die Kölner Unternehmensberaterin das zweite Buch „Was wirklich zählt!“ herausgebracht. In beiden geht es um ihren Beratungsansatz der bioSystemik®, welcher biologische Phänomene heranzieht, um Prozesse in Unternehmen zu verstehen. Da Anwaltskanzleien faszinierende Organismen und starkem evolutionären Druck ausgesetzt sind, habe ich Gudrun Happich zur idealen Führungsstruktur und zum Recruiting in Kanzleien befragt.

Klartext Anwalt: Frau Happich, traditionell sind Kanzleien als Partnerschaftsmodell organisiert. Die jungen Anwälte arbeiten bis zum Umfallen mit der Aussicht, irgendwann Partner zu werden. Die Alten streichen umso mehr Gewinn ein, je mehr die Mannschaft buckelt. Ist das noch zeitgemäß?

Happich: Früher funktionierte das. Doch in Kanzleien, wo die Alten immer weniger Junioren zu Partnern werden lassen – wie das ja seit einigen Jahren in großen Kanzleien der Fall ist –, wird das Buckeln eher unattraktiv. Hinzu kommt: Die Jungen wollen gar nicht mehr um jeden Preis Partner oder Partnerin werden. Das ist nicht anders bei Zahnärzten. Auch da stellt mancher alte Zahnarzt verwundert fest: Die Jungen wollen sich einfach nicht mehr totarbeiten. Und die Verantwortung der Selbständigkeit erscheint vielen auch nicht mehr attraktiv.

Klartext Anwalt: Die Jungen kündigen den Generationenvertrag auf?

Happich: Mehr oder weniger. Vielen jungen Anwälten oder Anwältinnen sind die interessante Arbeit oder auch Work-Life-Balance wichtiger als die vage Aussicht auf den Partnerstatus. Abgesehen davon haben einige gar nicht das Zeug dazu, Partner zu werden.

Klartext Anwalt: Das heißt, sie sind froh und glücklich als Angestellte und würden das auch gerne bleiben?

Happich: Ganz richtig. Sie sind gute Juristen beziehungsweise Juristinnen. Aber sie können und wollen die hohe Verantwortung nicht tragen. Sie haben Spaß an der Juristerei, engagieren sich in der Sache, wollen eine gute Bezahlung, aber nicht die Partnerschaft. Auf der anderen Seite gibt es die, die gut darin sind, die Organisation zu machen. Ein erfolgreiches Unternehmen braucht immer beide.

Klartext Anwalt: Die klassische Führungsstruktur einer Kanzlei spiegelt das aber nicht wieder. In der Partnerversammlung, dem obersten Führungsgremium, haben diejenigen Partner das Sagen, die fachlich am besten sind und die größten Mandate heranschleppen. Eine Fehlkonstruktion?

Happich: Es hat lange Zeit gut funktioniert, aber damals waren eben die Rahmenbedingungen auch anders. Ich würde also eher sagen: es ist nicht mehr zeitgemäß. In der Evolution gibt es ein Grundgesetz für Erfolg: Derjenige, der am besten über seine Kernkompetenzen und Stärken Bescheid weiß, diese einsetzt und sich an die permanent sich ändernden Rahmenbedingungen/Umfeldbedingungen anpasst, der wird überleben, sprich, das Rennen machen.

Klartext Anwalt: Mittlerweile haben immer mehr Kanzleien moderne Support-Abteilungen: Human Ressources, Business Development, Marketing, IT, Finanzen und Office Management. Ist das schon ausreichend, um von einer modernen Management- und Unternehmensstruktur zu sprechen?

Happich: Tools alleine reichen nicht, um anders zu sein. Nur weil ich über die bestehende Post-Struktur modern schreibe, wird ja auch noch kein modernes Postunternehmen draus, oder? Es geht immer darum, was mache ich daraus? Und zu einer Struktur gehört immer auch eine Kultur – und die ist eine Frage der Einstellung und Haltung. Welche Geisteshaltung liegt vor? Wo ist das gemeinsame Ziel, eine verbindende Vision, die Sinn stiftet? Ist das geklärt, dann können diese Abteilungen wirkungsvoll sein, um die Ziele zu erreichen.

Klartext Anwalt: Kanzleien unterscheiden zwischen Berufsträgern einerseits und Nichtberufsträgern andererseits. Zu den Nichtberufsträgern gehören alle, vom IT-Mitarbeiter über die Sekretärin bis hin zur Personalleiterin. Das hat natürlich berufsständige Gründe. Wer keine Anwaltszulassung hat, darf in Deutschland keinen kostenpflichtigen Rechtsrat erteilen. Erschwert solch ein Berufsverständnis die Bildung von modernen Managementstrukturen?

Happich: Die Unterscheidung in Berufsträger und Nichtberufsträger gibt es ja auch bei anderen berufsständisch geregelten Berufen. Also bei Ärzten, Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfern. Und sie hängt natürlich damit zusammen, dass die anwaltliche Beratungsleistung gewisse Kenntnisse erfordert. Trotzdem muss ein Umdenken stattfinden, dass nämlich die Berufsträger sich klar machen, dass sie nicht alleine die Kanzlei führen können. Solange jedoch die Meinung vorherrscht: Die einen sind wertiger und besser und die anderen weniger, ist es mit der Wertschätzung und dem respektvollen Umgang auf Augenhöhe schwer. Und ein Sklave engagiert sich nun mal nicht aus dem Inneren heraus bzw. aus tiefer Überzeugung für den Herrn.

Klartext Anwalt: Anwälte gehen davon aus, dass sie im Grunde alles viel besser könnten?

Happich: So ungefähr. Dabei wäre es utopisch anzunehmen, dass Anwälte und Anwältinnen auch sämtliche Aufgaben der sonstigen Kanzleimitarbeiter beherrschen könnten. Zwei juristische Staatsexamen sind kein Beleg für Management-Skills. Eine erfolgreiche Kanzlei zeichnet sich dadurch aus, dass in ihr die Qualitäten aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wertgeschätzt werden. Wertschätzung ist übrigens auch ein Faktor beim Recruiting.

Klartext Anwalt: Bisher setzen Kanzleien beim Recruiting vor allem auf den Faktor Geld. Speziell die Großkanzleien überbieten sich mit immer höheren Honoraren. Ein Irrweg?

Happich: Wer für Geld gekommen ist, geht auch für Geld. Die zahlreichen Kanzleiwechsler belegen die geringe innere Bindung der Partner an eine Kanzlei. Kanzleien, die ihre Fachkräfte stärker an sich binden wollen, dürfen nicht nur auf Geld und geldwerte Vorteile setzen. Erst recht, wenn die Partnerschaft keine realistische oder attraktive Option ist.

Klartext Anwalt: Wie sieht solche Wertschätzung konkret aus? Für die High Potenzials denken sich die Großkanzleien schon jetzt allerhand aus: Kanzleikindergarten, Support bei Einkäufen und privaten Erledigungen. Geht das in die richtige Richtung?

Happich: Nun, im Grunde geht es bei diesen Angeboten auch wieder um geldwerte Vorteile. Das ist schon ein guter Ansatz, reicht alleine aber nicht aus. Die bessere Frage ist doch: Lieber High Potential – was muss passieren – bei Dir und bei mir – das Du Dich bei uns wie zuhause fühlst und Deine volle Leidenschaft im Sinne des Unternehmens einbringst? Denn das ist die Voraussetzung für volle Leistung, für die der Arbeitgeber zahlen kann und will.

Das Ganze beruht auf einem Geben und Nehmen. Ein Unternehmen zahlt in der Regel gerne, wenn sich der Mitarbeiter von innen heraus engagiert. Ein Mitarbeiter legt sich in der Regel gerne ins Zeug, wenn er beim Unternehmen findet, was seinen inneren Werten und Lebensmotiven entspricht. Sprich, wenn mir die Arbeit Spaß macht, und ich dann auch noch mein Kind in den Kanzleikindergarten bringen kann beziehungsweise jemand anders meine Einkäufe erledigt, passt das gut zusammen.

Klartext Anwalt: Was muss sich beim Recruiting der anderen Mitarbeiter ändern?

Happich: Ich denke, es sollte immer mehr darum gehen: Was sind die Werte und Vorstellungen beim potenziellen Mitarbeiter? Passt das zu uns? Dann kann man den nächsten Schritt gehen und schauen: welche Qualifikation bringt der mit, und wo passt er/sie bei uns am besten? Sprich, erst die richtige Person, dann der richtige Platz oder die richtige Position. Person geht vor Qualifikation. Im Zweifelsfall kann man fehlendes Wissen noch nachsteuern. Aber wenn die Chemie beziehungsweise die Persönlichkeit nicht passt, dann kann man relativ wenig reparieren und auf lange Sicht auch mit keinem Geld der Welt wieder gerade rücken.

Klartext Anwalt: Wie sieht die Führungsstruktur einer modernen Kanzlei idealerweise aus? Wie kann man die Fachkräfte, die keine Managementqualitäten haben, da einbinden?

Happich: Das ist so pauschal mit zwei bis drei Sätzen nicht wirklich zu beantworten. Aber grundsätzlich kann man sich folgende Fragen stellen: Was ist unsere Vision? Wozu und wofür machen wir das eigentlich? Wer passt zu uns? Was und wen brauchen wir, um die Ziele zu erreichen? Welche Rahmenbedingungen gehören dazu? Welche Struktur passt dazu am besten? Sprich, die Struktur folgt dem Ziel, nicht umgekehrt.

Eine moderne Kanzlei kann noch mal ganz neu denken: Da gibt es eventuell die Spezialisten, die für Fachfragen die wichtigen Experten sind, die sogenannten Wissensarbeiter. Dann diejenigen, die einfach richtig gut führen können und schließlich die, die zeitweise Projekte gut handhaben können. Das alleine sind schon mal drei ausgewählte unterschiedliche Rollen mit unterschiedlichen Profilen. In einer modernen Kanzlei sind alle von gleichem Wert und Bedeutung.

Und diese Rollen können in einer modernen Kanzlei je nach Anforderung auch wechseln. Das Unternehmen Gore betreibt dieses sogenannte Amöben–Modell seit vielen Jahren und ist damit äußerst erfolgreich. Übrigens nicht nur von den Zahlen her, sondern auch von Arbeitgeberbewertung her.

Klartext Anwalt: Was für eine Person sollte der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin sein? Im traditionellen Modell ist das der Managing Partner respektive die Managing Partnerin? Von ihm oder ihr erwarten die anderen Partner hohe Umsätze aus der Mandatsarbeit und zugleich die Geschäftsleitung. Wenn ihre Legislaturperiode als Manager abgelaufen ist, müssen sie wieder in die Mandatsarbeit zurückfinden. Wer das nicht schafft, muss gehen. Was müsste sich ändern?

Happich: In meinem Buch „Ärmel hoch! – die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte damit umgehen“ habe ich einen typischen Karriereweg im Unternehmen aufgezeichnet. Auf allen Ebenen geht es um Leistung, aber in jeder Ebene wird Leistung anders definiert. Bei der Rolle des Geschäftsführers zeigt sich die Leistung darin, dass er/sie sehr gut Beziehungen knüpfen kann, sowohl innerhalb als auch vor allen Dingen außerhalb des Unternehmens, Verhandlungen führen kann, dass er/sie gut Strategien entwickeln kann und ein hohes Maß an taktischem und politischem Kalkül zeigt. Auch ist er/sie in der Lage, andere zum Machen anzuleiten.

Im Grunde kann man sagen, während die anderen im Unternehmen arbeiten, arbeitet er am Unternehmen. Man kann sich das so vorstellen, dass er auf einem Berg steht und mit Weitblick in die Ferne schaut und immer wieder diese Perspektive einnimmt, einnehmen kann, während die anderen Rollen schauen, wie diese Visionen umzusetzen sind und das auch noch fachlich exzellent tun.

Vielen Dank für das Gespräch!

  •  Hier geht’s zur Website meiner Interviewpartnerin Gudrun Happich: http://www.galileo-institut.de/gudrun-happich.html.
  • Und hier gibt’s demnächst (ungefähr ab Mitte Oktober) mehr zum Thema Anwälte zu lesen: „111 Gründe, Anwälte zu hassen“.

Kategorie: Aktuelles, Interviews, Strategie Stichworte: Führung, Kanzleistrategie, Managing Partner, Partner, Persönlichkeit

Der Rechtsmarkt in Deutschland: Buchrezension

6. März 2014 von Eva Engelken 2 Kommentare

rechtsmarktDer Kritiker Marcel Reich-Ranicki hätte vielleicht gesagt, „das ist ein wichtiges Buch“. Der Rechtsmarkt in Deutschland, herausgegeben von Markus Hartung und Thomas Wegerich, beleuchtet jedenfalls alles, was 2014 für das Unternehmen Kanzlei wichtig ist.

Es beginnt mit einer Bestandsaufnahme des Kanzleimarktes und der wichtigstens Trends. Dann folgen Abschnitte zu Managementfragen, Partnerwerdung, Personalentwicklung, Marketing und Vertrieb, dem sogenannten Business Development, zum Pricing und zum Legal Process Outsourcing.

Vom exzellenten Juristen zur hervorragenden Anwaltspersönlichkeit

Darunter findet sich viel Nützliches für die strategisch angelegte Kanzleiführung. Hilfreich sind etwa die Recruiting-Überlegungen von Ina Steidl, wie man auch für nicht zum Partner werdende „Dauerangestellte“ eine „Atmosphäre des Gern-halten-Wollens“ erzeugen kann. Das gleiche gilt für die „Best Practice“-Schildung von Astrid Arndt (Hengeler Mueller) zur Entwicklung „exzellenter Juristen“.

Eine gute Ergänzung wären Tipps zum nicht-juristischen Personal gewesen. Schließlich helfen auch exzellent geschulte Sekretärinnen, sich in dem von den Herausgebern skizzierten „dramatisch wandelnden Umfeld“ zu behaupten.

Wer Honorar verlangt, muss Leistungskennzahlen liefern

Aufschlussreich ist der Buchabschnitt „Geld“; etwa die Ausführungen von Silvia Hodges Silverstein zum Einkauf von Rechtsdienstleistungen anhand von Leistungskennzahlen und Benchmarking. Oder die Analyse zur Partnervergütung von Michael Roch und Rupprecht Graf von Pfeil. Systematisch hätte der Buchabschnitt zum Legal Process Outsourcing als Methode, kostengünstig Qualität zu liefern, auch hierher gepasst.

Das Buchkapitel „Trends“ präzisiert die Erkenntnisse aus der 2013 veröffentlichten „Zukunftsstudie“ vom Deutschen Anwaltverein. Die Analysen der Marktsegmente und Wachstumsstrategien runden die Bestandsaufnahme im ersten Kapitel ab, darunter etwa der Beitrag von JUVE-Gründer Aled W. Griffiths über die Wirtschaftskanzleien in Deutschland.

In der Summe liefern die 3 Buchkapitel mit ihren 36 Unterkapiteln eine beeindruckende Fülle von Erkenntnissen, was die Investition von 79,90 Euro allemal rechtfertigt. Leider ist das Buch trotzdem kein reines Lesevergnügen. Das verhindern seine etwas juristentypische Langatmigkeit (das Buch umfasst 518 Seiten) und sein nicht ausgeschöpftes Optimierungspotenzial in Sachen Übersichtlichkeit und Layout.

Weniger Schwafelsätze = mehr Prägnanz

Natürlich darf und soll ein großer Marktüberblick viele Seiten beanspruchen. Doch weniger wäre mehr gewesen. Eine Lektoratsanordnung, jeden Autorenbeitrag um ein Fünftel zu kürzen, hätte ohne Abstriche beim Inhalt zu mehr Prägnanz geführt. Leser wären sicher bereit, dafür auf anwaltstypische Schwafelsätze zu verzichten.

Beispiel: „Von Bedeutung erschien es den Partnern dabei, sowohl von einer starken Mandantenbindungskraft der Individuen als auch von einem übergeordneten guten Ruf der Kanzlei insgesamt profitieren zu können.“

Knapper: „Den Partnern war es wichtig, von den beständigen Mandantenbeziehungen und dem guten Ruf der Kanzlei zu profitieren.“

Wiederholungen ermüden den Leser

Auch hätten alle Kapitel auf den Prüfstand gekonnt, die sich mit anderen überschneiden. Das durchzusetzen, ist bestimmt nicht leicht, wenn man als Herausgeber einen Pool von 34 Autorenpersönlichkeiten (28 Männer, 6 Frauen) am Start hat. Doch wie schon der erste Leiter der Georg von Holtzbrinck-Schule für Wirtschaftsjournalisten, Ferdinand Simoneit, immer sagte: „Der Leser ist froh über jeden Satz, den er nicht lesen muss.“

Wiederholungen finden sich in den vielen Vorabbemerkungen und Einführungen ebenso wie in der Bestandsaufnahme des Kanzleimarktes und den „Trends“. So gibt es die Typisierung von Kanzleien einmal vom DAV-Präsidenten Wolfgang Ewer und einmal vom Kanzleiberater Volker Tausch. Natürlich darf ein Buch ein und dasselbe Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten, aber es sollte dem Leser oder der Leserin die Frage ersparen, „Moment, habe ich das weiter vorne nicht schon einmal gelesen?“

Tipp für Neuauflage: Mehr Lesehilfen für eilige Leser

Verbesserungspotenzial gibt es auch bei der Gliederung. Ich bin kein Fan der bis aufs I-Tüpfelchen durchstrukturierten Bücher aus dem Verlag C.H.Beck. Trotzdem habe ich beim „Rechtsmarkt“ Service in Form von Lesehilfen vermisst. Etwa Kopf- und Fußzeile, Randzeichen, durchgängig nummerierte (Zwischen)Überschriften, und am Ende ein ausführliches Namens- und Sachverzeichnis. Ohne solche Elemente kommt das Buch eher daher wie eine Essaysammlung als wie ein Praxisratgeber, und es ist schwierig, rasch mal einen nützlichen Tipp wieder zu finden.

Der Leser oder die Leserin muss also selber mit kleinen Post-It-Zettelchen aktiv werden und sich alle wichtigen Empfehlungen in eine To-do-Liste für die Kanzleiführung übertragen. Wer sich allerding eine solche Liste erstellt und sie gewissenhaft abarbeitet, dürfte gut gerüstet sein, um sich auch künftig erfolgreich auf dem Rechtsmarkt in Deutschland zu behaupten.

 „Der Rechtsmarkt in Deutschland, Überblick, Analysen, Erkenntnisse“, herausgegeben von Thomas Wegerich und Markus Hartung, Deutscher AnwaltSpiegel und Frankfurter Allgemeine Buch, 2014

 

 

Kategorie: Aktuelles, Kanzleikommunikation, Rezension Stichworte: Buch, Buchrezension, Kanzlei, Kanzleistrategie, Rezension

Kommunikationsstrategie für Kanzleien

11. Februar 2011 von Eva Engelken Kommentar verfassen

Manchmal werde ich gefragt: „Können Sie auch Strategie?“  Dann schüttle ich den Kopf, denn Managementstrategien, mit denen Sie Ihr Unternehmen auf Vordermann bringen können, sind Ihre Baustelle. Mein Job ist es, Ihttps://www.klartext-anwalt.de/wp-admin/post.php?post=581&action=edithnen zu helfen, für Ihre unternehmerischen Ziele die passende Kommunikationsstrategie zu entwickeln.

Als erstes klären wir Ihren Bedarf:

  • Beispielsweise eröffnen Sie ein neues Büro und wollen den neuen Standort bekanntmachen.
  • Ein neuer Partner oder ein ganzes neues Team ist zu Ihrer Mannschaft gestoßen; nun wollen Sie Ihre neuen Kompetenzen in Mandate ummünzen.
  • Sie genießen in Fachkreisen einen hervorragenden wissenschaftlichen Ruf für Vergaberecht. Im Handelsblatt und in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung wird gleichwohl immer nur Ihr Konkurrent als Experte zitiert.
  • In den letzten Jahren haben Sie viel Geld für Sponsoring und Auftritte auf Fachkonferenzen ausgegeben und Sie fragen sich: „Hat’s was gebracht oder sollte ich was ändern?“
  • Sie brauchen gute Leute, können aber kein Gehalt wie eine Großkanzlei bieten und müssen  mit anderen Pfunden wuchern.
  • Sie sind eine Großkanzlei und wollen die Top-Absolventen gewinnen und brauchen ein Strategie, mit der sie ins Herz der Bewerber treffen.

Sechs unterschiedliche Situationen, die eins gemeinsam haben: Sie wollen Menschen für etwas gewinnen und zu einem bestimmten Handeln bringen. Auf diese Menschen, Ihre Zielgruppen, müssen sich daher Ihre Anstrengungen richten.

Das will gut geplant sein, denn Ihre Zeit und Ihr Budget sind endlich. Das Kommunikationskonzept liefert Ihnen das Drehbuch, egal, ob Sie Ihre Kommunikation für die nächsten drei Jahre oder nur für ein einzelnes Projekt planen, wie etwa Ihre neue Website oder Ihr 10-jährigen Kanzleijubiläum.

Das Konzept beantwortet die Fragen: „Bei wem ist es wichtig, was er von Ihnen hält und was soll er tun?“ Als erstes orten wir Ihre Zielgruppen: Wunschmandanten, Absolventen, Unternehmen einer bestimmten Region, Straftäter, Journalisten, Multiplikatoren oder andere. Dann verorten wie Sie. Denn nur, wer sich selber kennt und von sich selber überzeugt ist, kann andere überzeugen. In einem Workshop holen wir etwas weiter aus. Wir beginnen damit, Sie als Kanzlei beziehungsweise Sie als verantwortliche Akteure der Kanzlei zu identifizieren: Wer sind Sie, was können Sie, was unterscheidet Sie von der Konkurrenz, kurz: Was macht Sie zu etwas Besonderem und was nützt das Ihrer Zielgruppe?

Wenn uns und Ihnen das klar ist, haben wir einen Ansatzpunkt, mit welchen markanten Eigenschaften wir Sie am besten in der Öffentlichkeit positionieren. Die so genannte Positionierung sagt aus, welche Rolle Sie in den Köpfen Ihrer Zielgruppen spielen wollen. Logisch ist, dass dieses Vorstellungsbild hochgradig attraktiv für die Zielgruppe sein muss. Alles, was Sie über Neuromarketing und Unique Selling Proposition und Ähnliches wissen, hier ist es angebracht.

  • Als TOP-5-Wirtschaftskanzlei positionieren Sie sich beispielsweise als Member des Magic Circle („Als einer von uns gehören Sie zum ausgewählten Kreis“).
  • Als kleinere Beratungsgesellschaft positionieren Sie sich als die unabhängige Alternative zu den BIG FIVE („Die unabhängige Alternative“).
  • Als Managing Partner positionieren Sie sich in den internen Kommunikation als der oberste Interessenvertreter Ihrer Kanzlei („Sie bearbeiten Ihre Fälle, ich halte Ihnen den Rücken frei“).
  • Als Strafverteidiger positionieren Sie sich als der Spezialist für die ganz harten Fälle („Gehen Sie kein Risiko ein, wir sprechen für Sie“).
  • Als Anwalt der kleinen Leute („David brauchte 5 Steine gegen den Riesen, uns reicht 1 Blick ins Gesetz“).

Ihre Positionierung ist der Dreh- und Angelpunkt Ihrer Kommunikation. Alles, was Sie sich an Strategien, Kernbotschaften und kommunikativen Maßnahmen ausdenken und für welche Gestaltung Sie sich entscheiden – alles dient dazu, Ihre Positinierung überzeugend zu transportieren.

Sie wissen, wie und als wer Sie sich positionieren wollen? Perfekt. Dann geht es an die Umsetzung. „Integrierte Kommunikation“ heißt das Lieblingswort vieler PR-Profis. Die Worthülse meint eine Selbstverständlichkeit,  nämlich, dass alle Maßnahmen untereinander und auf die Positionierung abgestimmt sein sollten.

Einer groben Festlegung des Marketing-Mixes folgt die konkrete Maßnahmenplanung. Welcher Etat steht zur Verfügung? Welche Instrumente setzen Sie ein (PR, Werbung, Sponsoring – Direktmarketing?) und in welchem Mischungsverhältnis? Verpulvern Sie Ihren Etat für ein Großplakat quer über den Potsdamer Platz plus 300 qm Standfläche auf der Absolventenmesse oder gewinnen Sie Ihren Nachwuchs womöglich doch eher und günstiger durch gezieltes Netzwerken in Sozialen Netzwerken? Welche Bausteine setzen Sie ein von PR, Werbung, Social Media, interne Kommunikation? Welche PR-Elemente verwenden Sie? Egal, wofür Sie sich entscheiden: Stellen Sie sicher, dass

  • Die Maßnahmen die angepeilte Zielgruppe erreichen;
  • sie zur Positionierung und den zu transportierenden Botschaften passen;
  • sie überhaupt und zur vernünftigen Preisen realisierbar sind und Ihre Zielgruppen nicht langweilen.

Alles beisammen? Dann loslegen. Und wenn es läuft, die Evaluation nicht vergssen. Haben Sie sorgfältig geplant und sich realistische Kommunikationsziele gesetzt, sollten Sie nun sehen können, ob Ihre Maßnahmen zu dem gewünschten Erfolg geführt haben. Wenn nicht, nachjustieren.

  • Interesse an einem Workshop zur eigenen Kanzleistrategie? Strategisch kommunizieren heißt: Sie wissen, wo Sie unternehmerisch hinwollen und wir entwickeln gemeinsam das dazu passende Kommunikationskonzept.
  • Vorher noch mehr lesen zum Thema Kanzleikommunikation? Lesen Sie „Klartext für Anwälte“.
  • Nehmen Sie Kontakt auf.

Kategorie: Kanzleikommunikation Stichworte: AnwaltsPR, Kanzleikommunikation, Kanzleistrategie, Managing Partner

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Eva Engelken

Eva Engelken
Buchautorin, Juristin, Wirtschaftsjournalistin

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Das Buch:

klartext cover Klartext für Anwälte.
Mandanten gewinnen - Medien überzeugen.
Eva Engelken
Linde Verlag 2010
216 S. - 24,90 €

ISBN 9783709303207

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