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Interview mit Gudrun Happich zur Kanzleiführung: „Wer für Geld gekommen ist, geht auch für Geld“

29. September 2014 von Eva Engelken Kommentar verfassen

Gudrun Happich
Gudrun Happich, Executive Coach, im Interview mit Eva Engelken über Führung und Wertschätzung in Kanzleien
was-wirklich-zaehlt-buch
Buch „Was wirklich zählt“ von Gudrun Happich

Gudrun Happich, die Gründerin des Galileo Instituts für Human Excellence, lernte ich kennen, als sie 2011 ihr Buch „Ärmel hoch“ veröffentlichte. 2014 hat die Kölner Unternehmensberaterin das zweite Buch „Was wirklich zählt!“ herausgebracht. In beiden geht es um ihren Beratungsansatz der bioSystemik®, welcher biologische Phänomene heranzieht, um Prozesse in Unternehmen zu verstehen. Da Anwaltskanzleien faszinierende Organismen und starkem evolutionären Druck ausgesetzt sind, habe ich Gudrun Happich zur idealen Führungsstruktur und zum Recruiting in Kanzleien befragt.

Klartext Anwalt: Frau Happich, traditionell sind Kanzleien als Partnerschaftsmodell organisiert. Die jungen Anwälte arbeiten bis zum Umfallen mit der Aussicht, irgendwann Partner zu werden. Die Alten streichen umso mehr Gewinn ein, je mehr die Mannschaft buckelt. Ist das noch zeitgemäß?

Happich: Früher funktionierte das. Doch in Kanzleien, wo die Alten immer weniger Junioren zu Partnern werden lassen – wie das ja seit einigen Jahren in großen Kanzleien der Fall ist –, wird das Buckeln eher unattraktiv. Hinzu kommt: Die Jungen wollen gar nicht mehr um jeden Preis Partner oder Partnerin werden. Das ist nicht anders bei Zahnärzten. Auch da stellt mancher alte Zahnarzt verwundert fest: Die Jungen wollen sich einfach nicht mehr totarbeiten. Und die Verantwortung der Selbständigkeit erscheint vielen auch nicht mehr attraktiv.

Klartext Anwalt: Die Jungen kündigen den Generationenvertrag auf?

Happich: Mehr oder weniger. Vielen jungen Anwälten oder Anwältinnen sind die interessante Arbeit oder auch Work-Life-Balance wichtiger als die vage Aussicht auf den Partnerstatus. Abgesehen davon haben einige gar nicht das Zeug dazu, Partner zu werden.

Klartext Anwalt: Das heißt, sie sind froh und glücklich als Angestellte und würden das auch gerne bleiben?

Happich: Ganz richtig. Sie sind gute Juristen beziehungsweise Juristinnen. Aber sie können und wollen die hohe Verantwortung nicht tragen. Sie haben Spaß an der Juristerei, engagieren sich in der Sache, wollen eine gute Bezahlung, aber nicht die Partnerschaft. Auf der anderen Seite gibt es die, die gut darin sind, die Organisation zu machen. Ein erfolgreiches Unternehmen braucht immer beide.

Klartext Anwalt: Die klassische Führungsstruktur einer Kanzlei spiegelt das aber nicht wieder. In der Partnerversammlung, dem obersten Führungsgremium, haben diejenigen Partner das Sagen, die fachlich am besten sind und die größten Mandate heranschleppen. Eine Fehlkonstruktion?

Happich: Es hat lange Zeit gut funktioniert, aber damals waren eben die Rahmenbedingungen auch anders. Ich würde also eher sagen: es ist nicht mehr zeitgemäß. In der Evolution gibt es ein Grundgesetz für Erfolg: Derjenige, der am besten über seine Kernkompetenzen und Stärken Bescheid weiß, diese einsetzt und sich an die permanent sich ändernden Rahmenbedingungen/Umfeldbedingungen anpasst, der wird überleben, sprich, das Rennen machen.

Klartext Anwalt: Mittlerweile haben immer mehr Kanzleien moderne Support-Abteilungen: Human Ressources, Business Development, Marketing, IT, Finanzen und Office Management. Ist das schon ausreichend, um von einer modernen Management- und Unternehmensstruktur zu sprechen?

Happich: Tools alleine reichen nicht, um anders zu sein. Nur weil ich über die bestehende Post-Struktur modern schreibe, wird ja auch noch kein modernes Postunternehmen draus, oder? Es geht immer darum, was mache ich daraus? Und zu einer Struktur gehört immer auch eine Kultur – und die ist eine Frage der Einstellung und Haltung. Welche Geisteshaltung liegt vor? Wo ist das gemeinsame Ziel, eine verbindende Vision, die Sinn stiftet? Ist das geklärt, dann können diese Abteilungen wirkungsvoll sein, um die Ziele zu erreichen.

Klartext Anwalt: Kanzleien unterscheiden zwischen Berufsträgern einerseits und Nichtberufsträgern andererseits. Zu den Nichtberufsträgern gehören alle, vom IT-Mitarbeiter über die Sekretärin bis hin zur Personalleiterin. Das hat natürlich berufsständige Gründe. Wer keine Anwaltszulassung hat, darf in Deutschland keinen kostenpflichtigen Rechtsrat erteilen. Erschwert solch ein Berufsverständnis die Bildung von modernen Managementstrukturen?

Happich: Die Unterscheidung in Berufsträger und Nichtberufsträger gibt es ja auch bei anderen berufsständisch geregelten Berufen. Also bei Ärzten, Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfern. Und sie hängt natürlich damit zusammen, dass die anwaltliche Beratungsleistung gewisse Kenntnisse erfordert. Trotzdem muss ein Umdenken stattfinden, dass nämlich die Berufsträger sich klar machen, dass sie nicht alleine die Kanzlei führen können. Solange jedoch die Meinung vorherrscht: Die einen sind wertiger und besser und die anderen weniger, ist es mit der Wertschätzung und dem respektvollen Umgang auf Augenhöhe schwer. Und ein Sklave engagiert sich nun mal nicht aus dem Inneren heraus bzw. aus tiefer Überzeugung für den Herrn.

Klartext Anwalt: Anwälte gehen davon aus, dass sie im Grunde alles viel besser könnten?

Happich: So ungefähr. Dabei wäre es utopisch anzunehmen, dass Anwälte und Anwältinnen auch sämtliche Aufgaben der sonstigen Kanzleimitarbeiter beherrschen könnten. Zwei juristische Staatsexamen sind kein Beleg für Management-Skills. Eine erfolgreiche Kanzlei zeichnet sich dadurch aus, dass in ihr die Qualitäten aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wertgeschätzt werden. Wertschätzung ist übrigens auch ein Faktor beim Recruiting.

Klartext Anwalt: Bisher setzen Kanzleien beim Recruiting vor allem auf den Faktor Geld. Speziell die Großkanzleien überbieten sich mit immer höheren Honoraren. Ein Irrweg?

Happich: Wer für Geld gekommen ist, geht auch für Geld. Die zahlreichen Kanzleiwechsler belegen die geringe innere Bindung der Partner an eine Kanzlei. Kanzleien, die ihre Fachkräfte stärker an sich binden wollen, dürfen nicht nur auf Geld und geldwerte Vorteile setzen. Erst recht, wenn die Partnerschaft keine realistische oder attraktive Option ist.

Klartext Anwalt: Wie sieht solche Wertschätzung konkret aus? Für die High Potenzials denken sich die Großkanzleien schon jetzt allerhand aus: Kanzleikindergarten, Support bei Einkäufen und privaten Erledigungen. Geht das in die richtige Richtung?

Happich: Nun, im Grunde geht es bei diesen Angeboten auch wieder um geldwerte Vorteile. Das ist schon ein guter Ansatz, reicht alleine aber nicht aus. Die bessere Frage ist doch: Lieber High Potential – was muss passieren – bei Dir und bei mir – das Du Dich bei uns wie zuhause fühlst und Deine volle Leidenschaft im Sinne des Unternehmens einbringst? Denn das ist die Voraussetzung für volle Leistung, für die der Arbeitgeber zahlen kann und will.

Das Ganze beruht auf einem Geben und Nehmen. Ein Unternehmen zahlt in der Regel gerne, wenn sich der Mitarbeiter von innen heraus engagiert. Ein Mitarbeiter legt sich in der Regel gerne ins Zeug, wenn er beim Unternehmen findet, was seinen inneren Werten und Lebensmotiven entspricht. Sprich, wenn mir die Arbeit Spaß macht, und ich dann auch noch mein Kind in den Kanzleikindergarten bringen kann beziehungsweise jemand anders meine Einkäufe erledigt, passt das gut zusammen.

Klartext Anwalt: Was muss sich beim Recruiting der anderen Mitarbeiter ändern?

Happich: Ich denke, es sollte immer mehr darum gehen: Was sind die Werte und Vorstellungen beim potenziellen Mitarbeiter? Passt das zu uns? Dann kann man den nächsten Schritt gehen und schauen: welche Qualifikation bringt der mit, und wo passt er/sie bei uns am besten? Sprich, erst die richtige Person, dann der richtige Platz oder die richtige Position. Person geht vor Qualifikation. Im Zweifelsfall kann man fehlendes Wissen noch nachsteuern. Aber wenn die Chemie beziehungsweise die Persönlichkeit nicht passt, dann kann man relativ wenig reparieren und auf lange Sicht auch mit keinem Geld der Welt wieder gerade rücken.

Klartext Anwalt: Wie sieht die Führungsstruktur einer modernen Kanzlei idealerweise aus? Wie kann man die Fachkräfte, die keine Managementqualitäten haben, da einbinden?

Happich: Das ist so pauschal mit zwei bis drei Sätzen nicht wirklich zu beantworten. Aber grundsätzlich kann man sich folgende Fragen stellen: Was ist unsere Vision? Wozu und wofür machen wir das eigentlich? Wer passt zu uns? Was und wen brauchen wir, um die Ziele zu erreichen? Welche Rahmenbedingungen gehören dazu? Welche Struktur passt dazu am besten? Sprich, die Struktur folgt dem Ziel, nicht umgekehrt.

Eine moderne Kanzlei kann noch mal ganz neu denken: Da gibt es eventuell die Spezialisten, die für Fachfragen die wichtigen Experten sind, die sogenannten Wissensarbeiter. Dann diejenigen, die einfach richtig gut führen können und schließlich die, die zeitweise Projekte gut handhaben können. Das alleine sind schon mal drei ausgewählte unterschiedliche Rollen mit unterschiedlichen Profilen. In einer modernen Kanzlei sind alle von gleichem Wert und Bedeutung.

Und diese Rollen können in einer modernen Kanzlei je nach Anforderung auch wechseln. Das Unternehmen Gore betreibt dieses sogenannte Amöben–Modell seit vielen Jahren und ist damit äußerst erfolgreich. Übrigens nicht nur von den Zahlen her, sondern auch von Arbeitgeberbewertung her.

Klartext Anwalt: Was für eine Person sollte der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin sein? Im traditionellen Modell ist das der Managing Partner respektive die Managing Partnerin? Von ihm oder ihr erwarten die anderen Partner hohe Umsätze aus der Mandatsarbeit und zugleich die Geschäftsleitung. Wenn ihre Legislaturperiode als Manager abgelaufen ist, müssen sie wieder in die Mandatsarbeit zurückfinden. Wer das nicht schafft, muss gehen. Was müsste sich ändern?

Happich: In meinem Buch „Ärmel hoch! – die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte damit umgehen“ habe ich einen typischen Karriereweg im Unternehmen aufgezeichnet. Auf allen Ebenen geht es um Leistung, aber in jeder Ebene wird Leistung anders definiert. Bei der Rolle des Geschäftsführers zeigt sich die Leistung darin, dass er/sie sehr gut Beziehungen knüpfen kann, sowohl innerhalb als auch vor allen Dingen außerhalb des Unternehmens, Verhandlungen führen kann, dass er/sie gut Strategien entwickeln kann und ein hohes Maß an taktischem und politischem Kalkül zeigt. Auch ist er/sie in der Lage, andere zum Machen anzuleiten.

Im Grunde kann man sagen, während die anderen im Unternehmen arbeiten, arbeitet er am Unternehmen. Man kann sich das so vorstellen, dass er auf einem Berg steht und mit Weitblick in die Ferne schaut und immer wieder diese Perspektive einnimmt, einnehmen kann, während die anderen Rollen schauen, wie diese Visionen umzusetzen sind und das auch noch fachlich exzellent tun.

Vielen Dank für das Gespräch!

  •  Hier geht’s zur Website meiner Interviewpartnerin Gudrun Happich: http://www.galileo-institut.de/gudrun-happich.html.
  • Und hier gibt’s demnächst (ungefähr ab Mitte Oktober) mehr zum Thema Anwälte zu lesen: „111 Gründe, Anwälte zu hassen“.

Kategorie: Aktuelles, Interviews, Strategie Stichworte: Führung, Kanzleistrategie, Managing Partner, Partner, Persönlichkeit

Kommunikationsstrategie für Kanzleien

11. Februar 2011 von Eva Engelken Kommentar verfassen

Manchmal werde ich gefragt: „Können Sie auch Strategie?“  Dann schüttle ich den Kopf, denn Managementstrategien, mit denen Sie Ihr Unternehmen auf Vordermann bringen können, sind Ihre Baustelle. Mein Job ist es, Ihttps://www.klartext-anwalt.de/wp-admin/post.php?post=581&action=edithnen zu helfen, für Ihre unternehmerischen Ziele die passende Kommunikationsstrategie zu entwickeln.

Als erstes klären wir Ihren Bedarf:

  • Beispielsweise eröffnen Sie ein neues Büro und wollen den neuen Standort bekanntmachen.
  • Ein neuer Partner oder ein ganzes neues Team ist zu Ihrer Mannschaft gestoßen; nun wollen Sie Ihre neuen Kompetenzen in Mandate ummünzen.
  • Sie genießen in Fachkreisen einen hervorragenden wissenschaftlichen Ruf für Vergaberecht. Im Handelsblatt und in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung wird gleichwohl immer nur Ihr Konkurrent als Experte zitiert.
  • In den letzten Jahren haben Sie viel Geld für Sponsoring und Auftritte auf Fachkonferenzen ausgegeben und Sie fragen sich: „Hat’s was gebracht oder sollte ich was ändern?“
  • Sie brauchen gute Leute, können aber kein Gehalt wie eine Großkanzlei bieten und müssen  mit anderen Pfunden wuchern.
  • Sie sind eine Großkanzlei und wollen die Top-Absolventen gewinnen und brauchen ein Strategie, mit der sie ins Herz der Bewerber treffen.

Sechs unterschiedliche Situationen, die eins gemeinsam haben: Sie wollen Menschen für etwas gewinnen und zu einem bestimmten Handeln bringen. Auf diese Menschen, Ihre Zielgruppen, müssen sich daher Ihre Anstrengungen richten.

Das will gut geplant sein, denn Ihre Zeit und Ihr Budget sind endlich. Das Kommunikationskonzept liefert Ihnen das Drehbuch, egal, ob Sie Ihre Kommunikation für die nächsten drei Jahre oder nur für ein einzelnes Projekt planen, wie etwa Ihre neue Website oder Ihr 10-jährigen Kanzleijubiläum.

Das Konzept beantwortet die Fragen: „Bei wem ist es wichtig, was er von Ihnen hält und was soll er tun?“ Als erstes orten wir Ihre Zielgruppen: Wunschmandanten, Absolventen, Unternehmen einer bestimmten Region, Straftäter, Journalisten, Multiplikatoren oder andere. Dann verorten wie Sie. Denn nur, wer sich selber kennt und von sich selber überzeugt ist, kann andere überzeugen. In einem Workshop holen wir etwas weiter aus. Wir beginnen damit, Sie als Kanzlei beziehungsweise Sie als verantwortliche Akteure der Kanzlei zu identifizieren: Wer sind Sie, was können Sie, was unterscheidet Sie von der Konkurrenz, kurz: Was macht Sie zu etwas Besonderem und was nützt das Ihrer Zielgruppe?

Wenn uns und Ihnen das klar ist, haben wir einen Ansatzpunkt, mit welchen markanten Eigenschaften wir Sie am besten in der Öffentlichkeit positionieren. Die so genannte Positionierung sagt aus, welche Rolle Sie in den Köpfen Ihrer Zielgruppen spielen wollen. Logisch ist, dass dieses Vorstellungsbild hochgradig attraktiv für die Zielgruppe sein muss. Alles, was Sie über Neuromarketing und Unique Selling Proposition und Ähnliches wissen, hier ist es angebracht.

  • Als TOP-5-Wirtschaftskanzlei positionieren Sie sich beispielsweise als Member des Magic Circle („Als einer von uns gehören Sie zum ausgewählten Kreis“).
  • Als kleinere Beratungsgesellschaft positionieren Sie sich als die unabhängige Alternative zu den BIG FIVE („Die unabhängige Alternative“).
  • Als Managing Partner positionieren Sie sich in den internen Kommunikation als der oberste Interessenvertreter Ihrer Kanzlei („Sie bearbeiten Ihre Fälle, ich halte Ihnen den Rücken frei“).
  • Als Strafverteidiger positionieren Sie sich als der Spezialist für die ganz harten Fälle („Gehen Sie kein Risiko ein, wir sprechen für Sie“).
  • Als Anwalt der kleinen Leute („David brauchte 5 Steine gegen den Riesen, uns reicht 1 Blick ins Gesetz“).

Ihre Positionierung ist der Dreh- und Angelpunkt Ihrer Kommunikation. Alles, was Sie sich an Strategien, Kernbotschaften und kommunikativen Maßnahmen ausdenken und für welche Gestaltung Sie sich entscheiden – alles dient dazu, Ihre Positinierung überzeugend zu transportieren.

Sie wissen, wie und als wer Sie sich positionieren wollen? Perfekt. Dann geht es an die Umsetzung. „Integrierte Kommunikation“ heißt das Lieblingswort vieler PR-Profis. Die Worthülse meint eine Selbstverständlichkeit,  nämlich, dass alle Maßnahmen untereinander und auf die Positionierung abgestimmt sein sollten.

Einer groben Festlegung des Marketing-Mixes folgt die konkrete Maßnahmenplanung. Welcher Etat steht zur Verfügung? Welche Instrumente setzen Sie ein (PR, Werbung, Sponsoring – Direktmarketing?) und in welchem Mischungsverhältnis? Verpulvern Sie Ihren Etat für ein Großplakat quer über den Potsdamer Platz plus 300 qm Standfläche auf der Absolventenmesse oder gewinnen Sie Ihren Nachwuchs womöglich doch eher und günstiger durch gezieltes Netzwerken in Sozialen Netzwerken? Welche Bausteine setzen Sie ein von PR, Werbung, Social Media, interne Kommunikation? Welche PR-Elemente verwenden Sie? Egal, wofür Sie sich entscheiden: Stellen Sie sicher, dass

  • Die Maßnahmen die angepeilte Zielgruppe erreichen;
  • sie zur Positionierung und den zu transportierenden Botschaften passen;
  • sie überhaupt und zur vernünftigen Preisen realisierbar sind und Ihre Zielgruppen nicht langweilen.

Alles beisammen? Dann loslegen. Und wenn es läuft, die Evaluation nicht vergssen. Haben Sie sorgfältig geplant und sich realistische Kommunikationsziele gesetzt, sollten Sie nun sehen können, ob Ihre Maßnahmen zu dem gewünschten Erfolg geführt haben. Wenn nicht, nachjustieren.

  • Interesse an einem Workshop zur eigenen Kanzleistrategie? Strategisch kommunizieren heißt: Sie wissen, wo Sie unternehmerisch hinwollen und wir entwickeln gemeinsam das dazu passende Kommunikationskonzept.
  • Vorher noch mehr lesen zum Thema Kanzleikommunikation? Lesen Sie „Klartext für Anwälte“.
  • Nehmen Sie Kontakt auf.

Kategorie: Kanzleikommunikation Stichworte: AnwaltsPR, Kanzleikommunikation, Kanzleistrategie, Managing Partner

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